（圖片擷取自犀利釦官網） 想拓展海外市場？先做市場分析才能避免冤枉路！台灣品牌的手機支架商犀利釦，即透過電商和市場銷售數據，發現進入美國市場的契機： 美國手機支架商的競爭，竟然比台灣低！ 數據更顯示，犀利釦可進入高價市場，得到更高的獲利。 數據揭市場特性：美國競爭較溫和，品牌數低於台灣一半 犀利釦計劃進軍美國市場，需要精準的市場調查，以尋找切入點。據亞馬遜數據，美國市場中的手機支架品牌，每月至少至少賣出一件商品者，僅279個，用同樣的標準看台灣，則多達2913個，明顯美國競爭較低；手機卡包方面，美國僅131個品牌，每月至少至少賣出一件商品，而台灣則有328個。這些數據可見台灣市場競爭的激烈程度，以及美國市場仍有犀利釦的開拓空間。 亞馬遜數據見消費者偏好：美國和台灣相近，須留意細部差異 根據鷹眼發票數據，台灣手機支架每月銷量達22萬，氣囊式支架占比58%、指環型只佔5%；手機卡包月銷量較少，為5223個，其中手機殼式卡包佔88%。 亞馬遜數據則顯示，在美國市場的手機支架（Cell Phone Grips）銷售中，氣囊式支架銷量也居首，佔57%；指環型支架次之，佔27%。卡包（Adhesive Card Holders）方面，美國則偏愛黏合式卡包，銷售佔比達75%，但手機殼式卡包未進入前三大銷售類別。 可見，在手機支架領域，美國與台灣消費者都偏好氣囊式支架，但指環型支架在美國的受歡迎度相對更高。 魔鬼藏在細節裡：比較月銷金額，美國高價市場獲利優 除了產品策略外，如何定價也是一大學問。在比較銷售數據後，結果顯示，美國的高價市場值得犀利釦開拓。 1.手機支架月銷金額 觀察亞馬遜上的手機支架月銷金額，在10美元的價格區間，其市場總銷售量為20萬4823個，總銷售金額是204萬8320元，共有多達502個商品瓜分這個市場，平均每個商品的月銷售總金額，只有美金4080元。 到了15美元的價格區間，此區整體銷售量為每月9萬1700個，總體金額約137萬5500美元，由323家商品瓜分，平均一商品的單月銷售金額，為美金4258美元。 但在20美元區間的商品，市場整體平均月銷量為10萬0062個，總銷售金額為200萬1240美元。此區間被207個商品瓜分，平均每個商品的月銷售金額，為9667美元，整整超過10美元價格區間的一半。 2.手機卡包月銷金額 卡包方面，若卡包售價為10美元時，平均市場月銷量為3萬9554元，總銷售金額達39萬5540元，由111個商品分攤，每個商品的月銷售總金額為美金3563元。 在售價為15美元的區間，商品平均市場的月銷量為3萬3409個，總銷售金額可達20萬1135美元，由117個商品瓜分時，每個商品的月銷售總金額，為4283元。 而當售價設定在20到25美元的區間時，平均每商品的月銷售金額，可以到約1萬3325美元！ 美國市場的銷售與定價策略：主打手機卡包、搶攻高價市場 綜合前述的數據調查結果，可見美國市場的特性，和可能的切入機會： 1.美國市場競爭較少，台灣品牌有機會建立品牌識別度與忠誠度。 2.手機支架、手機卡包的高價市場規模和競爭力，均為中低價商品的兩倍，手機卡包產品在中高價區間的收益，更相對顯著。 3.犀利釦在台灣定位為高階品牌，可延續此形象進入美國，保持品牌一致性。 SoWork透過亞馬遜數據分析，比較台灣與美國手機支架與卡包市場的規模和消費偏好，發現美國高價市場具開拓潛力 。藉由數據分析，品牌在下決策時，能夠掌握關鍵趨勢、洞悉消費行為，並制定成功進軍新市場的精準策略！

（圖片擷取自Unsplash ） 在變動快速的市場中，競品研究不僅能幫助企業了解對手優劣勢，更能優化產品定位和制定有效的行銷策略。但在研究過程中， 企業常陷入「自家規格全勝、忽略客戶需求」的盲點。 對此， SoWork從「客戶視角」出發，提出 「競爭者金字塔」，以客戶需求關鍵字，篩選產品核心競爭力和相應競爭者， 協助企業直擊需求痛點，開發出客戶心中的「命定產品」！ 產品特色越多越好？關鍵需求對了，客戶就買單！ 對客戶而言，品牌喜歡強調的許多功能、規格等都是細節資訊，客戶不會耗費大量時間比較。因此， 只要產品符合「關鍵需求」，客戶就會買單 ，其他複雜功能，不是客戶真正在意之處。 打造「競爭者金字塔」：從客戶視角出發的產品核心定位法 １．「競爭者金字塔」：核心競爭力、競爭者與客戶群的最佳篩選器 根據前述客戶心理，企業方需要明確詳列自己產品的核心優勢，將其填入「競爭者金字塔」的各階層中，以逐步排除造成客戶負擔的雜訊，回到顧客關注的核心產品功能，同時更精準分類出競爭者。 １．１：頂層「利基競爭者」（Niche Competitor） 在頂層的「利基競爭者」，企業可 列出3個最關鍵的核心優勢或產品功能，並依據類似訴求，定義競爭者。 剛起步的品牌，可從此階段開始，鎖定特定小眾市場，將品牌名聲建立在特定的專業領域中，並保有自己的想法，打動特定族群。 此時瞄準的族群，也是願意貨比三家的客戶。 相對的，此階段的競爭者，也是願意認真服務小眾市場的商家。 １．２：中層「關鍵競爭者」（Key Competitor） 在中層的「關鍵競爭者」，企業可 列出2個最關鍵的核心優勢或產品功能，並依據類似訴求，定義競爭者。 此階段適用於已成長到一定規模的品牌，且客戶群也已吸引到非原先設定的群體。這時，客戶購買產品的理由更簡單，他們「被產品的一兩個特色打動」，所以願意購買產品。 這時的品牌，通常會清楚知道自己的競爭者是誰，也很清楚哪個產品會跟哪個競爭者相當。對業績的期待，也是在穩定中求成長。 １．３：底層「成長競爭者」（Growth Competitor） 在底層的「成長競爭者」， 企業可列出最關鍵讓客戶買單的核心原因，從相同訴求定義競爭者。這時的品牌，已在成長的高原期，品牌也應該為自己定義成長競爭者 ，而這些競爭者，也只有核心訴求和自身品牌相同。 只有一個核心訴求，會產生許多競爭者名單，有時候也難以確定列出的對象，是否確實是自己的競爭者。但透過定義的過程，品牌可以驅動自己和團隊，迎向更大的敵人，而非滿足於自己的高原期。 ２．審視核心客戶群的購買原因 要找出產品核心優勢，並一一填入金字塔， 企業方需要捫心自問「客戶購買自己品牌的原因」。 通常，在審視過按重要度排序的客戶約50人後，就能找出客戶購買產品的3個優勢條件，填入金字塔的頂部。 ３．善用數據工具：Google和Answerthepublic關鍵字工具 ３．１：Google關鍵字規劃工具 企業還可使用Google關鍵字規劃工具，檢視產品相關關鍵字的平均每月搜尋量、競爭程度、廣告曝光比重，和出價範圍等資訊，同時檢視自己列出的產品各項功能，是否有列在顧客搜尋時，會輸入的關鍵字中。若有，企業方便可按照關鍵字搜尋量，排入「競爭者金字塔」各階層設定的產品核心功能數量中。 ３．２：Answerthepublic關鍵字工具 Answerthepublic則能提供客戶真實問題（如：營養品何時吃最好？）、搜尋關鍵字搭配（如：營養品與藥物、營養品給銀髮族），和關鍵字比較資訊（如：保健食品 vs. 營養品），幫助企業從顧客角度出發，整理出產品的核心功能。 利用以上工具，企業便能完成「競爭者金字塔」的內容。 在逐步往「競爭者金字塔」底部發展的過程中，競爭者列表會因不同品牌發展階段和野心而不同，鎖定的客群，也會有漸進式的差距。 透過「競爭者金字塔」，SoWork能協助企業從客戶視角出發，精準定位目標客群與競爭者，描繪各階段的市場競爭態勢，進一步分析產品核心優勢與客戶需求，最終開發出真正符合客戶需求的「命定產品」，讓品牌在瞬息萬變的市場中穩步成長！

電商巨擘亞馬遜，近年來面臨拼多多、Shein日益激烈的低價競爭。但亞馬遜並未隨波逐流打價格戰，而是提升了日用品的供應量，成功地抵禦低價競爭衝擊，在今年第3季的營收和利潤超出預期。 本集《SoWork商業解碼》，SoWork創辦人CJ王俊人將指出，亞馬遜策略背後隱含的「品牌價值」，和「差異化策略」！ 重點摘要： 亞馬遜增加低價日用品供應、善用科技降低營運成本，達到精準低價策略。 堅持商品品質和服務水準，打造強大品牌信任感，成功維持用戶忠誠度。 發展多元商品與獨特服務，建立差異化競爭優勢，避免陷入單純的價格戰。 直擊消費者痛點：增加低價品供應刺激購買！ 據《路透》 報導 ，為了應對拼多多和Shein的低價競爭，亞馬遜增加了如牙膏等低價日用品的供應量，並成功讓消費者在購物時，添加更多低價商品。 亞馬遜的策略，在於他們在低價戰的環境中，了解到消費者對日用品的價格極為敏感 ，為了滿足這部分消費者的需求，亞馬遜積極增加了平台上日常用品的種類和數量。 如此一來，消費者在亞馬遜購買主要商品的同時，也能輕鬆選購價格合理的日用品，不僅提升了購物便利性，也降低了消費者轉向其他低價平台的可能性。 此外，亞馬遜還積極運用自動化和AI技術，持續優化營運流程，降低服務成本，以抵消低價競爭帶來的利潤壓力。 亞馬遜還能憑藉其規模優勢和議價能力，與供應商協商更低的採購價格，進一步提升商品價格競爭力。 （圖片截取自Unsplash） 低價品質不保證：亞馬遜堅守品牌價值，打造客戶忠誠度 面對價格戰，亞馬遜並未盲目追求低價，而是持續強化自身品牌價值和客戶忠誠度。 例如，在拼多多購買一台售價 198 元人民幣的投影機，此價格已表明這台投影機的品質非常差，使用5分鐘後就因過熱而無法使用。然而， 亞馬遜在提供具競爭力價格的產品同時，仍能確保商品的品質，以維持消費者對平台的信任。 《富比世》 也報導，美國消費者對亞馬遜的忠誠度很高，85%的亞馬遜Prime用戶，每週至少造訪一次亞馬遜網站。 透過提供多元化的商品、優質的服務和便捷的購物體驗，亞馬遜能持續吸引消費者在其平台上，購買中高價商品，與拼多多等低價平台形成差異化競爭。 （圖片截取自Unsplash） 應對競爭兩關鍵：關注品牌價值與差異化 亞馬遜的案例，也為其他品牌提供了寶貴的經驗。 在遭遇低價競爭時，品牌不應跟著一味降價，而應思考如何凸顯自身產品價值，說服消費者自己的產品值得更高的價格。 而品牌可以透過以下幾種方式，建立差異化優勢： 增加產品SKU，提供更豐富的選擇。 發展獨特產品和服務，滿足特定消費者的需求。 提升品牌形象，建立消費者對品牌的信任和認可。 透過這些努力，品牌可以吸引對價格不敏感的客戶群體，提升客戶忠誠度和營收。 在品牌差異化上失利的案例，則可以Gap為鑑戒。Gap做為主打「大眾化」的服裝品牌，在面對強調修身特色的Abercrombie & Fitch，和H&M等快時尚品牌的競爭時，其 定位缺乏鮮明的個性，導致客戶群被瓜分 。加上Gap沒有及時調整策略，最終面臨裁員和虧損等困境。 亞馬遜應對低價競爭的策略，並非單純的價格戰，而是多方面提升平台競爭力，維持市場領先地位的綜合策略。 亞馬遜的經驗告訴我們，面對低價競爭，品牌應該堅守品牌價值，打造差異化優勢，並創造獨特的品牌特色，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。 （主講人：SoWork創辦人CJ王俊人/採訪者：李昀蓁/攝影：白雯馨）

隨著疫情過去，星巴克也正在面臨顧客體驗危機！ 從數位訂單大排長龍，到門市空間被紙箱侵占，這家曾經以「第三空間」概念征服全球的咖啡巨頭，如今卻因促銷策略失衡，讓品牌形象不斷受損。究竟星巴克在追求效率與品牌價值間出了什麼問題？本集《SoWork商業解碼》，SoWork創辦人CJ王俊人，將深入剖析這場品牌風暴的成因，並探討星巴克在新CEO的帶領下，如何重回顧客心目中的經典地位。 重點摘要： 企業引進數位訂單等數位服務，須全盤考慮所有流程。 行銷過度使用買一送一，恐傷害客戶體驗，更傷害品牌價值。 堅持才能持久：維持品牌理念， 6個月嘗試非促銷行銷方法。 連鎖咖啡巨頭星巴克，在2014年就推出了app下單功能，並於疫情期間主推數位訂單和到店取餐服務，但在疫情過去後，數位訂單反而成為客戶負面體驗的主因！加上星巴克的全球同店銷售，在2024年第三季度下降了7%，其中北美市場的流量減少了10%，促使星巴克從美國知名速食品牌「奇波雷」（Chipotle）處，挖角了布萊恩·尼科（Brian Niccol）擔任新任CEO。 星巴克的危機：買一送一訂單爆量，舒適體驗在哪裡？ （圖片截取自Unsplash） 我認為， 現在的星巴克，應該更著重他們的品牌承諾和品牌表現。 疫情期間，星巴克的門市空間開始被越來越多的周邊商品佔據，甚至擺放的紙箱，直接占用了客人的用餐空間。這種混亂的環境，讓原本應該放鬆的第三空間變得不再舒適。 而 過度推銷「買一送一」活動，也是需要重新思考的策略。原本的「買一送一」，因咖啡價格貴而具吸引力，但當促銷變得頻繁，且隨時都在進行時，消費者的期待值會降低，甚至開始質疑品牌的價值。 例如，當一萬元的東西一直在折價變成兩千元，消費者已經不期待你是一個奢侈品牌，消費者能享受到星巴克跟其他咖啡店的不同之處，都沒有了。體驗方面，也因頻繁的「買一送一」，促使客戶大排長龍，讓員工不斷累積負面情緒，一旦這種情緒在門店中擴散，又要怎麼給客戶一個舒適的空間呢？ 數位訂單的問題，也和前述問題息息相關。訂單的數位化，背後還須包括出餐的SOP制定，跟咖啡師培訓的過程，這是一個漫長流程，可能造成人力遞補上的落差，不像麥當勞的員工一樣可以立即上工。因此， 在考慮數位體驗的時候，不能一次只解決一個環節，必須全盤性的考慮。 不過，品牌在堅持品牌承諾上，確實是有困難之處。例如，我明明知道我的業績下降了，我要怎麼不用促銷的手法來挽回我的業績？這件事，是所有人都很困擾的問題，有些人就會直接走向折價。但以前我在奧美的老闆有說過一句話， 如果全部都靠促銷行銷，那公司誰來當CEO，不是都一樣嗎？ 促銷不是萬能解方！星巴克如何堅守品牌理念？ （圖片截取自Unsplash） 在疫情期間，我觀察到的一件事，就是 M型化消費真的越來越明顯，有些人追逐很便宜的產品，有些人就會追逐比較高的消費，但中間那一群人不見了。在此狀況下，星巴克就需要想想看，是要變成街邊很便宜的咖啡店，還是要堅持控制人流 ，設定可以接受的排隊等候人數。甚至，也應考慮客戶排隊的時候，要如何維持店內的體驗。若排隊的人開始不耐煩，那麼店內喝咖啡的人，還會開心嗎？ 我覺得， 促銷不會是唯一的行銷手法，反而是堅持品牌理念，才能度過危機 ，你可能需要調整行銷方法，但絕對不是用促銷。且數位消費雖然累積了很多訂單，但在客戶體驗上，也沒有加分。一個氛圍很好的咖啡廳，從客戶等待的時間，到怎麼安撫到咖啡師忙碌的情緒，到如何確定供應咖啡的人手足夠，都很重要，所以品牌（星巴克）應該堅持自己的品牌承諾。 而在數位化方面，則是要重新設計用戶體驗（user journey）。如麥當勞app的設計可能不是那麼好，但實體店面的點餐機，就可以讓消費者自行完成點餐，節省非常多人力，消費者也能看到自己的訂單編號，但星巴克就只能慢慢等，沒有訂單號碼順序解除客戶的焦慮，且高度客製化的台灣手搖店，也能迅速消化掉訂單。 所以在數位轉型上，應該思考整體的用戶體驗，而不是只優化一個小環節而已。 除了促銷外還有什麼？堅持6個月，嘗試維持品牌價值 （圖片截取自Unsplash） 但我仍然對星巴克的轉型，感到很期待。目前星巴克門市的室內設計，都還是很不錯，只是要先辛苦一點，擺脫掉買一送一的策略。我以前在奧美時接觸的跨國企業，如賓士等，就會去堅持他們的售價，讓消費者無法便宜的買到他們的產品，他們經歷這麼多波折後成為百年品牌，一定有他們的堅持。 所以，如果你現在是小商家，你的官網上面還有買一送一促銷，那麼就需要想想看， 如果沒有促銷優惠，要用什麼來吸引顧客買單？ 如果賣得比別人貴兩倍，要如何吸引消費者花錢？我又要如何不受世俗影響，覺得別人要衝業績，就用降價去回應。商家應該要如何堅持住自己的品牌價值？ 而 在決定堅持以後，就可以用最多6個月的時間嘗試，並在做策略回顧時候看看效果如何，不要1個月後，就決定策略是否可行，因為6個月是基本的測試時間。 其實，星巴克的杯子拿起來，你還是會覺得自己跟別人不一樣。當你把星巴克用於送人的時候，它還是有它的品牌資產在，所以我們也很期待，星巴克可以給我們一個很好的範例，怎麼樣從一個很好的品牌，經過買一送一促銷的形象折損後，再重新回到大家都想要買一杯星巴克，送給我們心愛的人、送給我們心疼的同事、送給我們的親朋好友這種價值感。 （主講人：SoWork創辦人CJ王俊人/採訪者：李昀蓁/攝影：白雯馨）

（圖片擷取自Unsplash） 身為商家或行銷人員的你，一定知道以年齡、行為等方法將用戶分眾，區分不同需求的重要性。而不同情境，也有不同用戶分眾法，例如，你是否曾看著臉書粉絲團後台數據，卻對行銷方向、粉絲團營運方向沒有任何靈感？這時，可以嘗試 SoWork的「用戶分眾金字塔」！透過將粉絲分類，可得出客戶群的真實樣貌，幫助理解不同類型粉絲的行為和需求 ，藉此制定深入客戶心底的勝利行銷策略！ 行銷與所有傳播架構的起點：人 行銷的核心，應該是人！ 品牌需要清晰定義目標群體「是誰」，並了解其需求。同時，行銷的最大挑戰之一，是品牌往往基於理想化的消費者形象制定策略，而忽略了真正的客戶需求。 例如：威士忌品牌可能假設其客戶是西裝革履、佩戴奢侈品牌手錶的成功人士，但實際上，客戶的社經地位更可能偏向一般人，且是休閒裝扮愛好者；高端衛生紙品牌，可能認為客戶家庭使用著尖端科技感的家電，但實際用戶可能更注重實用與性價比。 這讓人不禁聯想到前美國郵政部長、百貨商店之父 John Wanamaker 的名言：「我花在廣告上的錢有一半是浪費的；問題是，我不知道是哪一半。」(Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half.) 這句話呼應了許多行銷人因不清楚其客戶面貌，而浪費預算的困境。此時，用戶分眾金字塔便提供了破解之道。 用戶分眾金字塔：精準行銷的關鍵法則 許多行銷人員經常面臨一個困惑：雖然掌握了大量的臉書互動數據，但無法從中洞察顧客的行為和真實面貌。但使用分眾金字塔，將臉書粉絲團的用戶進行分類，即可深入了解顧客的樣貌與生活習慣，確保行銷策略更有針對性。 「用戶分眾金字塔」，將粉絲根據互動頻率分為三個層級：金粉、銀粉和銅粉，並以此為基礎進行洞察與策略規劃。 １．金粉： 在近半年內與品牌互動次數達24次以上。通常，這個群體多為忠實顧客，品牌可依靠現有銷售人員維繫關係，且並非品牌需要花資源經營的首要目標。 ２．銀粉： 近半年互動次數介於6至23次之間。此群體為對品牌有較高興趣者，他們可能尚未購買產品，或已購買產品，但尚未成為粉絲，是品牌可以深耕的潛在客戶群。 ３．銅粉： 互動次數少於6次。這些群體，多數為潛在顧客，或對品牌僅有初步認識的用戶。品牌可以針對此群體，設計低門檻的行銷內容，讓他們快速了解品牌的核心價值和主打產品。 透過分級分析，用戶分眾金字塔能幫助品牌辨別具有商業價值的粉絲群體，特別是銀粉這一潛在客戶。 針對分眾精準行銷，打造「品牌鐵粉」 在切出臉書粉絲團的用戶分眾後，即可開始觀察不同類別的用戶樣貌。 這些用戶的大頭貼是什麼風格？他們的個人頁面都分享了什麼照片？他們的行為模式是什麼？平常從事什麼休閒活動？除了關注自己的產品外，這些用戶還有哪些共同興趣和喜好？ 以國內某進口車品牌粉絲團的用戶為例，被歸類為「銀粉」的用戶群，喜歡跟奢侈品牌互動，但大多尚未擁有任一品牌的進口車。他們平常也喜歡跟新車款拍照，同時會追蹤名貴的品牌，並積極與這些奢侈品牌的貼文互動。 除了車款和奢品牌外，這群銀粉也很關注消費性電子產品的新訊息，其中包括新車的科技性能。 如此以來，品牌就能根據銀粉的喜好，在行銷上設計強調科技性能，與奢華生活方式的內容，或設計讓用戶分享與品牌相關的照片或體驗的活動，提升參與感。 另以酒類品牌為例，行銷人員可能會認為，需要向粉絲團的客戶群，詳細說明高深的酒類知識，但實際上，客戶真正的需求是「和同好一起品酒的氛圍」。那麼，行銷方向就能調整為「創造品酒氛圍」，如和香水實驗室合作，調配出具有特定品項酒類的香氛，供客戶體驗使用。 以上，即是利用「用戶分眾金字塔」精確切出分眾，在了解特定族群的面貌和需求後，制定能掌握人心的行銷企劃，讓潛在客戶群，轉變成「品牌鐵粉」！ 然而，分眾的方式並不僅限於此。 除了「用戶分眾金字塔」， SoWork 團隊還可結合口碑輿情數據和市調數據庫，進行更細緻的年齡、興趣、行為分眾。透過數據分析，我們能更深入了解目標客群的喜好、習慣，甚至潛在需求。 SoWork公司，專注於精準的用戶市場調查，運用數據分析為商家提供深入洞察和清晰的行銷方向。不論是社群行銷、產品開發，還是品牌定位，SoWork皆能協助品牌找到最有價值的目標客群，為您的業務開創更多可能性！

（圖片截取自聯合利華Facebook） 在介紹過聯邦快遞（FedEx）、樂高（Lego）、和萬豪集團（ Marriott International ）後，本系列文章將介紹跨國消費品公司聯合利華（ Unilever ）是如何利用「強勢子品牌」（House of Brands）品牌架構，橫掃清潔品、食品、護理產品市場。 ４．強勢子品牌：客戶需求「我全都要」的聯合利華 強勢子品牌的品牌架構，為藉由大量看起來彼此無關的獨立子品牌搶占市場，以跨足不同市場區隔和消費族群，讓消費者無論怎麼買，都有高機率買到同一家母公司的產品。 不斷進行併購的聯合利華，即是使用強勢子品牌架構的代表性企業。 成立近百年的聯合利華，在最初即為一間販賣綜合消費品（食品、清潔用品等）的企業，而綜觀聯合利華的發展歷史，即為一場場橫跨各領域產品的併購史。至目前，聯合利華旗下已有400多個品牌，如專攻洗沐產品的多芬（Dove），和飲料與即食產品如立頓（Lipton）、康寶（Knorr），以及制汗產品蕊娜（Rexona）等，每個品牌均有獨立的市場定位與目標客群。 不求母品牌辨識，以子品牌精確對準不同消費者需求 （圖片截取自聯合利華Facebook） 從聯合利華子母品牌商標的設計上，也可見子品牌沒有任何可辨識母品牌特徵的設計，凸顯強勢子品牌架構中，強調子品牌特性的精神。 就消費者角度而言，當在進行購買時，貨架上許多聯合利華的子品牌，都各自有不同的品牌特性和產品訴求，消費者想要的，是根據自己的需求，在眾多產品中做挑選，對母集團的信賴感相對不重要。例如，消費者選擇洗髮精，可能會在自然成分和抗屑成分間挑選，或因為認同子品牌形象而購買。出於母品牌是聯合利華而影響購買意願的程度，相對較低。 強勢子品牌的成功要素：市場區隔與通路佔領 行銷方面，聯合利華下屬的子品牌，需要具備自己的行銷人員及足夠的資源，幫品牌建立明確的市場區隔，自食其力爭取消費者的偏愛。但正因為獨立性高，各子品牌可根據市場需求進行調整，不受母品牌形象限制。相對的，獨立性高的子品牌，也能避免因過於強調母公司品牌，而稀釋自己的品牌價值。　 需要注意的是， 若要採用強勢子品牌架構，並做到「讓有需求的客戶，自以為有得選」，公司也必須掌握通路優勢，確保旗下多個子品牌，能同時占據貨架空間，提供消費者多樣化選擇。

（圖片擷取自萬豪集團網站） 我們在先前的文章中，已介紹過聯邦快遞（FedEx）和樂高（Lego）如何採用「強勢母品牌」（Branded House），和「附屬品牌」（Sub-brands）的戰略，拓展新市場。 本篇文章，將介紹飯店業巨頭「萬豪集團」（Marriott Corporation），如何透過「背書品牌」（ Endorsed-Brand ）架構，打造為子品牌引流的策略。 ３．背書品牌：精簡行銷資源，打造引流效果的萬豪集團 背書品牌（Endorsed-Brand）的精神，在於以各種子品牌迎合不同客戶群，同時透過母品牌聲譽，子品牌也獲得了背書，為消費者提供品牌信任感和安心感。在行銷資源方面，「背書品牌」架構也能讓經營者精簡消耗，集中資源在建構母品牌的信任度上。如萬豪酒店旗下眾多子品牌，即擁有母品牌所代表的奢華、舒適、服務品質，及全球化形象支持。 在1972年成立之初，萬豪集團提供的是餐飲服務，直到1957年才正式開啟旅館事業。針對不同需求的旅行者，萬豪集團持續打造不同的住宿體驗，如服務省錢自駕旅行者的雙子橋汽車旅館（Twin Bridges Motor Hotel）、追求高端服務體驗的麗思卡爾頓酒店（The Ritz-Carlton）、設計給商務旅行的萬怡酒店（Courtyard），和為千禧世代設計的商務辦公風格的Moxy。 針對不同子品牌，集中資源打造「萬豪旅想家」引流 萬豪集團於2019年2月，整合旗下飯店的會員制度，推出「萬豪旅想家」（Marriott Bonvoy）會員方案，只要加入會員，用戶就可體驗萬豪集團旗下、散佈全球的飯店陣容，藉此為眾多子品牌帶來人流。 萬豪旅想家的便利性，在於旅客可因應不同的需求，憑萬豪旅想家會員入住服務不同的飯店。如在等待轉機時需要開會，可選擇一個晚上約新台幣一萬元的迪克森塔橋傲途格精選酒店（The Dixon, Tower Bridge, Autograph Collection）、若臨時需要開視訊會議，需要有好的辦公場所和背景新潮的視訊會議空間，可選擇每晚新台幣四千元左右的Moxy Hotel。 想要來一場奢華度假，便可以選擇麗思卡爾頓系列（ Ritz-Carlton ）的峇里島、馬爾地夫豪華渡假村，部分房型一晚要價可超過10萬新台幣，讓入住者享受國王般的生活。此外，想要體驗獨特的蒂芬妮（Tiffany）、迪奧（Dior）、米蘭（Milano）、賓利（Bentely） 設計師套房，也可以選擇有超過百年歷史的紐約瑞吉酒店（ The St. Regis New York ）。 強化子品牌特色，清楚識別子母品牌關係 萬豪集團採用的背書品牌戰略，偏向於強化子品牌的特色，在萬豪集團子品牌「萬怡酒店」（Courtyard by Marriott）的商標設計上，也可見此精神。 （圖片擷取自：Wiki） 如圖所示，萬怡酒店的商標，可以清楚識別該品牌與母品牌萬豪集團的隸屬關係，讓用戶知道萬怡酒店也屬於萬豪集團。 以上為萬豪集團採用的「背書品牌」架構案例，透過此架構，萬豪集團既能滿足不同的市場需求，又能保持品牌的核心競爭力與信任度。本系列文章將在最後一篇中，介紹聯合利華（Unilever）如何運用「強勢子品牌」（House of Brands）架構，吃下廣大的消費者市場。

（圖片來源：Unsplash） 在先前的 〈跨界致勝！揭開四大品牌架構的經營心法概念篇〉 中，已說明四種品牌架構，本系列文章將陸續透過聯邦快遞（FedEx）、樂高（LEGO）、萬豪集團（Marriott Corporation）和聯合利華（Unilever）的成功案例，說明各品牌如何使用四大架構，在新市場取得斬獲！ １．強勢母品牌： 穩固核心服務，拓展衍生服務的聯邦快遞 強勢母品牌（Branded House）的操作，在於穩固既有的品牌資產，並將客戶對品牌的信任，延伸到子服務，滿足品牌針對的客戶的衍伸需求。 如聯邦快遞在1971年成立之初，原為航空貨運公司，至1998年將據點擴展到歐亞，其核心服務皆為「隔日抵達的包裹和文件快遞服務」。直到在1998年收購公路運輸服務公司Calibre後， 聯邦快遞才將服務擴展到公路貨運。 以強勢母品牌，統一旗下服務 隨著收購的公司越來越多，聯邦快遞約在2000年初採用強勢母品牌戰略，以單一、高識別性的「FedEx」品牌優勢，整合其橫跨多種服務的形象，並提供一致的客戶體驗。 針對商務客戶需求，聯邦快遞在其核心的快遞服務基礎之上，陸續推出解決整體物流解決方案的 FedEx Logistics；協助行銷、資通、財務、客服和技術支持的FedEx Service；和提供列印、電腦租賃、包裝和企業辦公室服務的FedEx Office。在聯邦快遞的品牌架構下， 當客戶採用聯邦快遞的子服務時，多半是基於對母品牌的信任，而願意採用其他子服務。 品牌視覺設計，配合強勢母品牌邏輯 （圖片來源：Wiki） 另在子母品牌的視覺識別上， 聯邦快遞所有子服務都是以FedEx為大字，子服務僅以較小字體呈現在大字右下方角落，也表現了聯邦快遞的「強勢母品牌」品牌操作。 然而，「強勢母品牌」架構也需要注意，若有任何子品牌的服務出問題，也會直接影響人們對於公司所有服務的信任感。 在下一篇文章中，我們將介紹知名玩具品牌樂高，是如何透過發展子品牌，不斷拓展新市場。

在上一篇文章中，我們介紹了四種品牌架構的其中一種，也就是「強勢母品牌」（Branded House），並以聯邦快遞（FedEx）為例，說明其如何塑造強勢母品牌的架構。 這次，本篇文章將以紅遍世界與各年齡層的玩具品牌「樂高」（Lego），說明樂高是如何透過開發子品牌，拓展更多不同族群的市場。 ２．附屬品牌：以附屬品牌開拓新客戶的樂高 創立於1932年的樂高，為何在經過超過90年的歷史後，仍歷久不衰？我們可以透過觀察樂高採用的「附屬品牌」（Sub-brands）戰略，一窺其成功歷程。 附屬品牌戰略的操作，在於將品牌的核心特色，擴展到不同族群，但又不會削弱母品牌的主要形象。 從創立至今，樂高的特色都是使用「樂高磚」（Lego Brick），以相同的組合邏輯，組成千變萬化的形狀，而當前大家熟知的樂高拼接搭配玩法，來自於創辦人之子Godtfred Kirk Christiansen在1950年代，建構的「樂高系統」（Lego System in Play）。 隨後，樂高在1960、70年代進行國際擴張，成功跨入美國市場，並於1978年起，推出城堡、城鎮等主題的樂高玩具，試圖讓喜歡不同題材的人，也產生組裝樂高玩具的樂趣。 兼顧子母品牌，創造位階相似的品牌架構 樂高在維持原本喜愛自由組裝的客戶群之外，也隨著時代演進，推出許多子品牌。如針對7到14 歲孩童推出的樂高忍者（ Lego Ninjago ）系列，其包含了以忍者為主題的多種場景組、怪物模型和載具模型。 樂高的經典系列樂高城市組（Lego City），則針對更低齡的5到12歲的兒童推出，其產品模擬現實生活中的城市場景，如警察局、消防隊和機場等，讓兒童能透過組裝和角色扮演，了解城市運作。 隨著樂高子品牌越來越多，為了達到兼顧子母品牌的目的，樂高並未採用如聯邦快遞的「強勢母品牌」架構，而是 以「附屬品牌」架構，將母品牌與子品牌置於相似的位階，達到讓母品牌樂高，與各個子品牌有同等重要的識別度。 子母品牌並列，兩者識別度同等重要 （圖片截取自網路） 附屬品牌架構，體現在樂高的子品牌商標設計上。如樂高忍者系列的商標，即為樂高母品牌的商標，與子品牌的忍者系列相並列。此舉讓子品牌與母品牌仍有一定的聯繫，使它們能在自主性和品牌關聯性之間，取得平衡。樂高其他眾多子品牌的商標設計，或是和不同品牌聯名商品，也都比照辦理。 樂高的附屬品牌架構之所以成功，是因為它能針對不同的市場需求和消費者群體，創造多樣化的產品系列，同時保持核心品牌的一致性。這些子品牌彼此間，也能在多樣化的市場需求中相互補充，吸引不同年齡層及興趣的消費者，從而擴大樂高的市場覆蓋範圍。 介紹玩樂高的附屬品牌戰略後，我們將在下一篇文章，說明萬豪集團（Marriott Corporation）如何採用「背書品牌 」（Endorsed-Brand）戰略，創造使用母品牌為子品牌導流的引流效應。

（圖片來源：Unsplash） 當品牌穩步發展後，經營者若追求持續成長，必然會考慮打開新市場的大門。此時， 「品牌的新市場戰略」 將成為決策焦點。面對這個挑戰， 「為新市場設立新品牌」 ，就是可採用的問題解方！ 然而，究竟要如何為新品牌、新市場精準制定戰略？首先，企業須先考慮到三點條件： 1.行銷人員數量 2.行銷品質 3.行銷預算需求 根據以上三點條件，經營者有四種品牌架構能考慮採用： 1.強勢母品牌（Branded House） 2.附屬品牌（Sub-brands） 3.背書品牌（Endorsed-Brand） 4.強勢子品牌（House of Brands） 強勢母品牌（Branded House） 強勢母品牌，是由一個主品牌統籌管理旗下多個子產品或服務線的品牌架構，強調品牌的一致性和統一性。在這種模式中，所有子品牌都緊密連結母品牌，共享相同的品牌識別、視覺風格和核心價值。 這種策略的優點在於可以快速建立品牌信任，降低新產品的市場推廣成本，並利用母品牌的聲譽快速搶佔市場。然而，若某個子品牌表現不佳，可能會影響整體品牌形象。 附屬品牌（Sub-brands） 附屬品牌是指在主品牌架構下，發展具有相對獨立性的子品牌，同時又保持與母品牌的某種程度關聯。這種策略允許企業在不同市場區隔中，創造差異化定位，同時享有母品牌的信任和支持。 附屬品牌策略的核心優勢，在於能夠靈活針對不同消費群，擴大品牌觸及面，同時降低新產品線的市場開發風險。然而，這種策略也需要謹慎管理，避免子品牌間相互侵蝕，或稀釋母品牌的核心價值。 背書品牌（Endorsed-Brand） 在背書品牌架構中，子品牌擁有一定的獨立性，但同時又明確展現與母品牌的關聯，通常在子品牌的名稱或視覺識別中，標示母品牌的支持。 這種策略的優勢，在於子品牌可以保持相對獨立的市場定位，同時獲得母品牌的信譽加持。對消費者而言，這種模式提供了更多元的產品選擇，同時降低了購買風險。但有效的背書品牌策略，需要精細的品牌管理，平衡子品牌的獨特性和母品牌的整體形象。 強勢子品牌（House of Brands） 強勢子品牌，是一種高度去中心化的品牌架構，一個母公司旗下，會擁有多個看似互不相關的獨立品牌。在這種模式中，各個子品牌擁有完全獨立的市場定位、視覺識別和品牌個性，消費者往往難以察覺這些品牌隸屬於同一母公司。 這種策略的主要優勢，在於可以針對不同市場區隔和消費族群，客製化品牌定位，避免品牌間相互競爭，同時分散市場風險。母公司可以憑藉旗下多個品牌，佔據更多市場份額，且不會相互侵蝕。不過，強勢子品牌的管理和維護成本相對較高，需要對每個品牌進行獨立且精細的經營。 在決定使用哪種品牌架構前，企業需要了解消費者群像、競品概況，和評估自身的品牌資產，SoWork將協助客戶，以數據瞭解目標客群和洞悉對手佈局，幫助客戶實現品牌策略的最大效益。