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从歐洲到亞洲:IKEA在日本的痛苦學習

當事業經營一定規模時,是透過初期打拼的基礎,建立一套慣性的營運方式,成就一個生意模式,當這個模式運行順利時,企業主能持續創造企業的增長或維持生意的穩定,但往往也是這種慣性,會使得品牌在進軍不同市場時,忘了重新思考認識當地市場,擬定在地化的成長計畫.

IKEA在日本的滑鐵盧 市場調查

IKEA的成功營運

宜家家居(IKEA)身為全球領先的傢俱品牌,創業的這一路,也是幾經波折,1943年,坎普拉創立宜家家居時,是一家什麼都有的郵購雜誌,1950年起,才開始販售本地製造商推出的傢俱,原本以為生意模式就這樣穩定了,到1955年,製造商開始抵制宜家家居,抗議坎普拉德的低價策略,他才被迫要設計自有品牌的傢俱.也從那時候,開啟了自有工廠以平整式包裝銷售商品的模式.基本概念到現在都沒變,就是要提供簡單、負擔得起的平整式傢俱,打破設計是富裕階層的專利,將價格低廉但造型精美、質量好的傢俱,帶入市井小民的家中.


宜家家居的產品開發策略,定價是優先於全部設計與生產流程的,在IKEA的生產邏輯中,限定的價格一方面明確產品的最終定位,另一方面,是能夠倒逼生產流程優化;而產品功能方向的確定與價格的制定,則服從於市場調研.


為追求成本優化,宜家家居會開放全球尋找合適的生產商,利用內部競爭方式挑選設計師或跟全球獨立設計師合作,同時確保產品的設計風格和品質標準符合公司的要求和產品矩陣(如下圖一)。此外,宜家家居還會與供應商建立長期的合作關係,進行技術交流和合作開發,以進一步提高生產效率和品質。這樣的全球化生產模式,使宜家家居能夠在全球市場上保持競爭優勢,同時能夠為消費者提供價格實惠且設計精美的產品。


圖一:宜家家居的產品開發矩陣
IKEA的產品開發矩陣,市場調查

細看宜家家居的產品開發策略、產品開發、運輸配送、倉儲管理以及店內體驗,都有嚴格的企劃規範和過程審核,以確保品牌風格和體驗的統一性,從上圖可看到,宜家家居的產品設計分為三個維度,分別是產品風格、產品定價與產品品類/系列,每項產品,都必須從這三個維度中,確認自己的定位,才能在集團中得到繼續開發的資源;而進店的動線規劃,也是有其具體的優化思維(見下圖二);在整體縝密的企劃規範和優化方式,使得不同國家和民情的消費者,在宜家家居逛店時都能感受到品牌的統一風格和體驗,從而建立了一個年營業額高達4,190億歐元的成功事業體。這也表明了宜家家居成功的一個重要因素,是嚴格的管理和營運策略,以及對品牌形象和體驗的高度關注和投資。

IKEA的內部動線規劃 市場調查

(資料來源:BCC Worklife)


日本給IKEA的重大教訓:市場調查

誰能想到,無往不利的宜家家居,進軍日本時,卻慘遭滑鐵盧呢.在宜家家居發展史當中,最著名的失敗,應該就是從1974年到1986年之間,在日本的心酸12年.

1970年代,宜家家居開始國際化的步伐,正式跨足到歐洲的不同市場,到1974年,IKEA狹帶著歐洲成功的驕傲,準備要出征亞洲,當年選擇了日本、香港和新加坡為亞洲的首航點.很成功的宜家家居,打算運用同一套的進攻策略,打下亞洲市場,於是,在進攻日本時,幾乎是將歐洲的全套複製到日本,唯一不同的,只有店面的面積。根據他們當時的研究,認為在日本,較小的店面會有舒適感,所以,他們就把原尺寸的瑞典傢俱,原封不動地移植到面積較小的日本宜家家居.

當時的他們,才剛成功打下丹麥和德國,並不覺得將原有模式全套複製式到日本,會出現什麼問題,但他們忽略了,就文化和生活方式而言,丹麥、德國都跟瑞典都比較相近.這套方式到了日本,完全是另一件事情啊.當時的宜家家居,至少有三件事情是做錯了.


失誤一: 帶著成功的傲慢到新市場

宜家家居考慮到日本的店面空間小,卻忽略了日本家庭的面積也很小,將北歐尺寸的傢俱要裝在日本的小公寓中,簡直就是困難重重,運輸過程會遇到的問題不同,在家裡可供給新傢俱組裝的空間不同,擺在家裡與其他傢俱的尺寸比例也不同.就算遇到很多問題,但當時成功的宜家家居,卻堅持不更改尺寸.


失誤二:費工的DIY

宜家家居的傢俱,就是需要自行組裝,而在組裝的過程中出點差錯,或許會創造出額外的生活娛樂,以上的想法,只存在於日本以外的國家.在日本的文化中,是相當以客為尊,儘量不要勞動到客戶為最高準則;當在相同的價格區間中,它牌的沙發是組裝好送到你家,而宜家家居的沙發卻要自己組裝並且在自己花錢運送回家,再有吸引力的產品,也瞬間冷感.


失誤三:品質和價格的考量

在日本的文化中,人們通常更加重視產品的品質和耐用性,傾向於選擇可以長期使用的產品,並且對於物品的保養也非常講究。因此,對於大型傢俱這樣的長期投資,日本人可能會更傾向於選擇品質更好、耐用性更高的產品,而不是追求更多變的設計或者更低的價格。

當然,這並不是說日本人對於設計或者價格沒有重視,但在選擇產品時,品質和耐用性通常會是更重要的考慮因素。因此,如果宜家家居希望在日本市場上獲得成功,他們可能需要調整他們的經營策略,提供更符合當地消費者需求的產品和服務。

基於以上三點原因,IKEA在日本一錯就錯了12年,最終在1986年暫別日本.

一直到2000年,宜家家居才又準備進軍日本,與上次不同的,是這次,他們做了5年的日本市場研究,才敢於2006年再度進軍日本,以確保能提供符合在地市場需求的體驗,他們不僅推出日本限定的小尺寸家具、也提供家具運送服務,甚至也花更多心力再教育DIY的觀念.記取了日本慘痛教育,當宜家家居要進軍韓國時,至少做了900個消費者訪談,以確保自己有能適應在地的文化.

(文章參考:https://www.smejapan.com/business-news/story-ikea-japan/)

時到今日,宜家家居也更理解,相同的素材,在不同國家也必須做出在地化的調整.就算是宜家家居的型錄,在英國和阿拉伯國家,也會做出不同的調整(如下圖).


海報的在地化設計 市場調查


從宜家家居案例,再次證明,要進攻新市場前,事先研究市場調查有多重要,比起魯莽地浪費了12年的資源,不如好好紮實做5年的研究,才能減少自己在新市場的失敗率.這些前期研究中,究竟包括哪些項目,我會從過去12年服務跨國企業的經驗中,進一步分享在下一篇文章.

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