當事業經營一定規模時，是透過初期打拼的基礎，建立一套慣性的營運方式，成就一個生意模式，當這個模式運行順利時，企業主能持續創造企業的增長或維持生意的穩定，但往往也是這種慣性，會使得品牌在進軍不同市場時，忘了重新思考認識當地市場，擬定在地化的成長計畫．
IKEA的成功營運
宜家家居(IKEA)身為全球領先的傢俱品牌，創業的這一路，也是幾經波折，1943年，坎普拉創立宜家家居時，是一家什麼都有的郵購雜誌，1950年起，才開始販售本地製造商推出的傢俱，原本以為生意模式就這樣穩定了，到1955年，製造商開始抵制宜家家居，抗議坎普拉德的低價策略，他才被迫要設計自有品牌的傢俱．也從那時候，開啟了自有工廠以平整式包裝銷售商品的模式．基本概念到現在都沒變，就是要提供簡單、負擔得起的平整式傢俱，打破設計是富裕階層的專利，將價格低廉但造型精美、質量好的傢俱，帶入市井小民的家中．
宜家家居的產品開發策略，定價是優先於全部設計與生產流程的，在IKEA的生產邏輯中，限定的價格一方面明確產品的最終定位，另一方面，是能夠倒逼生產流程優化；而產品功能方向的確定與價格的制定，則服從於市場調研．
為追求成本優化，宜家家居會開放全球尋找合適的生產商，利用內部競爭方式挑選設計師或跟全球獨立設計師合作，同時確保產品的設計風格和品質標準符合公司的要求和產品矩陣(如下圖一)。此外，宜家家居還會與供應商建立長期的合作關係，進行技術交流和合作開發，以進一步提高生產效率和品質。這樣的全球化生產模式，使宜家家居能夠在全球市場上保持競爭優勢，同時能夠為消費者提供價格實惠且設計精美的產品。
圖一：宜家家居的產品開發矩陣
細看宜家家居的產品開發策略、產品開發、運輸配送、倉儲管理以及店內體驗，都有嚴格的企劃規範和過程審核，以確保品牌風格和體驗的統一性，從上圖可看到，宜家家居的產品設計分為三個維度，分別是產品風格、產品定價與產品品類/系列，每項產品，都必須從這三個維度中，確認自己的定位，才能在集團中得到繼續開發的資源；而進店的動線規劃，也是有其具體的優化思維(見下圖二)；在整體縝密的企劃規範和優化方式，使得不同國家和民情的消費者，在宜家家居逛店時都能感受到品牌的統一風格和體驗，從而建立了一個年營業額高達4,190億歐元的成功事業體。這也表明了宜家家居成功的一個重要因素，是嚴格的管理和營運策略，以及對品牌形象和體驗的高度關注和投資。
(資料來源：BCC Worklife)
日本給IKEA的重大教訓:市場調查
誰能想到，無往不利的宜家家居，進軍日本時，卻慘遭滑鐵盧呢．在宜家家居發展史當中，最著名的失敗，應該就是從1974年到1986年之間，在日本的心酸12年．
1970年代，宜家家居開始國際化的步伐，正式跨足到歐洲的不同市場，到1974年，IKEA狹帶著歐洲成功的驕傲，準備要出征亞洲，當年選擇了日本、香港和新加坡為亞洲的首航點．很成功的宜家家居，打算運用同一套的進攻策略，打下亞洲市場，於是，在進攻日本時，幾乎是將歐洲的全套複製到日本，唯一不同的，只有店面的面積。根據他們當時的研究，認為在日本，較小的店面會有舒適感，所以，他們就把原尺寸的瑞典傢俱，原封不動地移植到面積較小的日本宜家家居．
當時的他們，才剛成功打下丹麥和德國，並不覺得將原有模式全套複製式到日本，會出現什麼問題，但他們忽略了，就文化和生活方式而言，丹麥、德國都跟瑞典都比較相近．這套方式到了日本，完全是另一件事情啊．當時的宜家家居，至少有三件事情是做錯了．
失誤一: 帶著成功的傲慢到新市場
宜家家居考慮到日本的店面空間小，卻忽略了日本家庭的面積也很小，將北歐尺寸的傢俱要裝在日本的小公寓中，簡直就是困難重重，運輸過程會遇到的問題不同，在家裡可供給新傢俱組裝的空間不同，擺在家裡與其他傢俱的尺寸比例也不同．就算遇到很多問題，但當時成功的宜家家居，卻堅持不更改尺寸．
失誤二:費工的DIY
宜家家居的傢俱，就是需要自行組裝，而在組裝的過程中出點差錯，或許會創造出額外的生活娛樂，以上的想法，只存在於日本以外的國家．在日本的文化中，是相當以客為尊，儘量不要勞動到客戶為最高準則；當在相同的價格區間中，它牌的沙發是組裝好送到你家，而宜家家居的沙發卻要自己組裝並且在自己花錢運送回家，再有吸引力的產品，也瞬間冷感．
失誤三:品質和價格的考量
在日本的文化中，人們通常更加重視產品的品質和耐用性，傾向於選擇可以長期使用的產品，並且對於物品的保養也非常講究。因此，對於大型傢俱這樣的長期投資，日本人可能會更傾向於選擇品質更好、耐用性更高的產品，而不是追求更多變的設計或者更低的價格。
當然，這並不是說日本人對於設計或者價格沒有重視，但在選擇產品時，品質和耐用性通常會是更重要的考慮因素。因此，如果宜家家居希望在日本市場上獲得成功，他們可能需要調整他們的經營策略，提供更符合當地消費者需求的產品和服務。
基於以上三點原因，IKEA在日本一錯就錯了12年，最終在1986年暫別日本．
一直到2000年，宜家家居才又準備進軍日本，與上次不同的，是這次，他們做了5年的日本市場研究，才敢於2006年再度進軍日本，以確保能提供符合在地市場需求的體驗，他們不僅推出日本限定的小尺寸家具、也提供家具運送服務，甚至也花更多心力再教育DIY的觀念．記取了日本慘痛教育，當宜家家居要進軍韓國時，至少做了900個消費者訪談，以確保自己有能適應在地的文化．
(文章參考：https://www.smejapan.com/business-news/story-ikea-japan/)
時到今日，宜家家居也更理解，相同的素材，在不同國家也必須做出在地化的調整．就算是宜家家居的型錄，在英國和阿拉伯國家，也會做出不同的調整(如下圖)．
從宜家家居案例，再次證明，要進攻新市場前，事先研究市場調查有多重要，比起魯莽地浪費了12年的資源，不如好好紮實做5年的研究，才能減少自己在新市場的失敗率．這些前期研究中，究竟包括哪些項目，我會從過去12年服務跨國企業的經驗中，進一步分享在下一篇文章．
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